Exercicis d'estratègia empresarial: pla de negoci, DAFO, Canvas i Lean Startup — Funcionament de l'Empresa 2n Batxillerat

El pla de negoci és un document que descriu una idea d'empresa i analitza si és viable: què es vol fer, per a qui, com i amb quins recursos i resultats econòmics. Serveix per prendre decisions i per presentar el projecte a inversors, bancs o socis.

Apartats habituals: resum executiu, descripció del producte o servei, estudi de mercat, pla de màrqueting, pla d'operacions i organització, pla financer i anàlisi de riscos.

• D = Debilitats: aspectes interns negatius de l'empresa.
• A = Amenaces: factors externs que poden perjudicar l'empresa.
• F = Fortaleses: aspectes interns positius.
• O = Oportunitats: factors externs que poden beneficiar l'empresa.

Anàlisi interna: debilitats i fortaleses. Anàlisi externa: amenaces i oportunitats.

1. Fortalesa (intern, positiu).
2. Debilitat (intern, negatiu).
3. Oportunitat (extern, positiu).
4. Amenaça (extern, negatiu).

Les fonts primàries són dades noves recollides expressament per a l'estudi: enquestes, entrevistes, observació o grups de discussió.

Les fonts secundàries són dades que ja existeixen i que algú altre ha produït: estadístiques oficials, informes sectorials, articles o dades d'altres empreses.

• Segments de clients
• Proposta de valor
• Canals
• Relació amb els clients
• Fonts d'ingressos
• Recursos clau
• Activitats clau
• Socis clau
• Estructura de costos

Lean Startup proposa avançar amb cicles curts: construir una versió simple del producte per provar una hipòtesi, mesurar com respon el client amb dades reals i aprendre del resultat per decidir si es continua, s'ajusta o es canvia de rumb (pivotar).

L'objectiu és aprendre ràpid i amb poca despesa, abans de fer una gran inversió.

És la versió més senzilla d'un producte que permet provar la idea amb clients reals amb el mínim d'esforç i de cost, per aprendre si hi ha demanda.

Exemple: abans de desenvolupar una aplicació de cistelles de verdura, una empresa fictícia crea una pàgina web senzilla i rep comandes per correu, i entrega les cistelles a mà.

Una patent protegeix una invenció (un producte o procediment tècnic nou, amb activitat inventiva i aplicació industrial) i dona al titular el dret exclusiu d'explotar-la i d'impedir que altres ho facin sense permís.

La protecció dura 20 anys des de la sol·licitud, i després la invenció passa a ser de domini públic.

a) amb 2 (marca); b) amb 1 (secret empresarial); c) amb 3 (drets d'autor).

Correcta: b) viabilitat tècnica: es comprova si es disposa dels recursos tècnics i humans per produir. La comercial mira si hi ha clients; la financera, si es pot aconseguir el finançament necessari i retornar-lo; la legal, si es compleix la normativa.

1. Comercial (demanda i mercat).
2. Tècnica (capacitat de produir).
3. Econòmica (rendibilitat: ingressos, costos i benefici).
4. Financera (disponibilitat de finançament i capacitat de pagar).

• Fortaleses: recepta amb molt bona acceptació local.
• Debilitats: dependència d'un sol client, sense màrqueting digital, producció limitada.
• Oportunitats: creixement del consum de cervesa artesana a la comarca.
• Amenaces: més competidors artesans i pujada del preu de la malta.

Els dos primers són interns; els dos últims, externs.

1. Llars interessades: 12.000 × 0,15 = 1.800. Compradores: 1.800 × 0,60 = 1.080 llars.
2. Facturació potencial: 1.080 × 40 = 43.200 € l'any.
3. És una estimació del mercat potencial: la gent que diu que compraria no sempre ho fa, no tota la demanda és per a aquesta empresa (competidors) i els percentatges depenen de la mostra de l'estudi.

• Segments de clients: turistes i excursionistes que visiten Osona un cap de setmana; també famílies de la comarca.
• Proposta de valor: descobrir rutes de la comarca sense esforç, amb bicicleta, casc i mapa inclosos, i amb recollida a diversos punts.
• Canals: web amb reserva en línia, punts d'informació turística i allotjaments rurals associats.

Altres respostes coherents també són vàlides.

Una proposta possible:

• Hipòtesi: almenys 30 famílies de Vic estaran disposades a subscriure's a una cistella setmanal de 12 €.
• PMV: una pàgina web simple amb la descripció i un formulari de reserva, i una primera entrega manual de cistelles preparades per l'empresari.
• Mètrica: nombre de famílies que s'inscriuen i paguen el primer mes; si són 30 o més, es continua; si en són menys, es repensa la proposta (es pivota).

El que importa és que la hipòtesi es pugui mesurar amb dades reals i que s'hagi fixat abans el llindar.

1. 6 ÷ 200 = 3 %, inferior a l'objectiu del 5 % (que eren 10 registres).
2. El resultat és inferior al llindar, però no mostra rebuig total. Convé primer aprendre per què: entrevistar els que han marxat, canviar el missatge o el preu, provar altres canals. Si després de diversos canvis la taxa no millora, caldria pivotar (canviar segment, producte o preu). No cal abandonar encara, però tampoc invertir més sense millora.

1. Marge unitari: 18 − 7 = 11 €. Punt mort: 3.200 ÷ 11 ≈ 290,9, o sigui, 291 unitats.
2. Benefici: 350 × 11 − 3.200 = 3.850 − 3.200 = 650 € al mes.
3. Sí, perquè la venda prevista (350) supera el punt mort (291), però el marge de seguretat és curt (unes 59 unitats, el 17 % del previst): si les vendes baixen més d'un 17 %, hi hauria pèrdues.

• Logotip i nom comercial: marca (propietat industrial), que es registra i dura 10 anys renovables.
• Patró o dissenys com a obra creativa: drets d'autor (propietat intel·lectual), que sorgeixen en crear l'obra; el disseny d'aspecte també es pot protegir com a disseny industrial.
• Teixit innovador amb procés nou: patent si compleix els requisits de novetat i activitat inventiva; una alternativa és mantenir-lo com a secret.
• Llista de proveïdors confidencial: secret empresarial, que es protegeix mantenint-lo confidencial i amb acords de confidencialitat.

1. Mostra petita i no representativa (amics) i pregunta tendenciosa («molt útil»), que indueix la resposta.
2. Mostra més àmplia i aleatòria de joves de diferents poblacions; preguntes neutrals i concretes (quant pagarien, quan es desplacen); i combinar-ho amb fonts secundàries (dades de mobilitat) per contrastar.

Correcta: b).

• a) Falsa: descriu tot el model de negoci en nou blocs.
• c) Falsa: els nou blocs es relacionen i s'han de completar.
• d) Falsa: els socis clau són proveïdors i aliats, no els clients.

• Segments de clients: persones grans que viuen soles i els seus familiars.
• Proposta de valor: menjar casolà, saludable i de proximitat, lliurat a casa; tranquil·litat per a les famílies.
• Canals: telèfon, web senzilla, serveis socials i boca-orella.
• Relació amb els clients: atenció personal, repartidors fixos i seguiment.
• Fonts d'ingressos: quota setmanal per subscripció.
• Recursos clau: cuina, furgoneta, personal de cuina i repartiment.
• Activitats clau: compra de productes, cuina, lliurament i atenció.
• Socis clau: cooperativa agrícola i entitat social.
• Estructura de costos: matèries primeres, personal, furgoneta, lloguer de la cuina i assegurances.

1. Pay-back = 45.000 ÷ 12.000 = 3,75 anys (3 anys i 9 mesos).
2. Rendibilitat simple = 12.000 ÷ 45.000 ≈ 26,7 % anual.
3. Cobreix la viabilitat econòmica (rendibilitat) i una part de la financera (inversió inicial). Manca comprovar que es pot pagar el préstec i les despeses al llarg del temps (tresoreria), el mercat (viabilitat comercial) i la capacitat tècnica i legal.

1. FO: oferir paquets de souvenirs artesans per a turistes aprofitant els productes únics.
2. DO: crear una botiga en línia i perfils a xarxes socials per captar turistes, resolent la poca presència digital.
3. FA: destacar l'autenticitat i la història de les peces, amb la fidelitat dels clients, per diferenciar-se de les importacions barates.

1. Registre: 60 ÷ 1.500 = 4 %. Compra: 12 ÷ 60 = 20 %.
2. Cost d'adquisició: 300 ÷ 12 = 25 € per client.
3. Cada client aporta 18 € de marge però costa 25 € captar-lo: pèrdua de 7 € per client, de manera que no és rendible amb aquestes dades. Per cobrir el cost de 300 €, caldrien 300 ÷ 18 ≈ 16,7, o sigui, 17 compradors. Es podria millorar la conversió, abaratir els anuncis, augmentar el preu o el marge, o fomentar la recompra perquè cada client generi més valor al llarg del temps.

• Patent: dona un monopoli legal d'unes dues dècades, però obliga a publicar la invenció, costa diners i només és vàlida si es compleixen els requisits (novetat, activitat inventiva); després, qualsevol pot usar-la.
• Secret empresarial: no cal pagar registres ni publicar-ho, i pot durar mentre es mantingui amagat; però no impedeix que altri el descobreixi de manera independent (per exemple per enginyeria inversa) i exigeix molta confidencialitat.

Recomanació: si la recepta és difícil d'esbrinar a partir del producte final i es pot mantenir confidencial, el secret empresarial és més barat i flexible. Si el procés pot copiar-se fàcilment i hi ha inversió per recuperar, la patent és més segura. L'argument és el que compta.

• Sense estudi de mercat: cal enquestar clients potencials, analitzar la competència i estimar la demanda.
• Sense dades de vendes ni punt mort: cal calcular els ingressos esperats i el nombre de consumicions per cobrir els 4.000 € fixos.
• Sense pla financer: cal definir la inversió, el finançament, la tresoreria i el compte de resultats previstos.
• Sense DAFO ni estratègia de diferenciació: cal saber què el fa diferent i quins riscos té (competència, normativa, llicències).

1. A 15 €: marge 9 € × 500 = 4.500; benefici = 4.500 − 4.000 = 500 €. A 20 €: marge 14 € × 380 = 5.320; benefici = 5.320 − 4.000 = 1.320 €.
2. L'opció de 20 €: dona un benefici més alt amb menys unitats (menys producció i estoc).
3. Les previsions de venda són hipòtesis; si a 20 € la demanda fos més baixa que 380, el benefici podria baixar. Cal comprovar-les amb una prova de mercat (Lean Startup) abans de decidir.

1. En línia: 400 × 0,62 = 248. Fins a 12 €: 100. Entre 12 i 20 €: 160. Més de 20 €: 80. No compraria: 60.
2. Les persones disposades a pagar fins a 20 € són 100 + 160 = 260, o sigui, 260 ÷ 400 = 65 %.
3. Un preu entre 12 i 20 € sembla un segment gran; un preu per sobre de 20 € limita el mercat al 20 %. El canal en línia és important (62 %). Precaucions: l'enquesta mesura intencions, no vendes reals, i caldria comprovar que la mostra representa el client objectiu.

• Construir: un vídeo curt gratuït i una pàgina de pagament per a un curs de 15 €.
• Mesurar: moltes visualitzacions però cap compra; es detecta que a la gent li interessa el contingut, però no el vol pagar.
• Aprendre: potser el valor no és el curs, sinó el contacte amb un cuiner; es planteja una nova hipòtesi.

Pivotar és canviar una part essencial de la proposta mantenint l'aprenentatge fet. Possible pivot: oferir tallers presencials de pagament o una subscripció a receptes amb comunitat i xats, en lloc d'un curs puntual de 15 €.

Una resposta possible (és vàlid argumentar-ho de maneres diferents):

• DAFO: fortaleses (llet de proximitat, producte artesà); debilitats (estacionalitat, poca experiència en gestió); oportunitats (turisme i interès pel producte local); amenaces (grans marques i pujada de costos de la matèria primera).
• Viabilitat comercial: hi ha demanda amb clients locals i turistes? Cal provar un PMV, com una parada en una fira, i mesurar vendes reals abans de fer inversions.
• Viabilitat econòmica: calcular el punt mort amb preus, costos fixos (local, obrador) i variables (llet, ingredients) i comprovar si les vendes previstes el superen.
• Protecció: registrar la marca i el logotip i mantenir les receptes com a secret empresarial amb acords de confidencialitat.

Conclusió: obrir-la progressivament (primer una parada o un obrador petit) per validar hipòtesis amb poc risc, i reajustar el pla segons el que s'aprengui.

a) (1) Fortalesa (interna): rendibilitat superior a la del sector. (2) Debilitat (interna): endeutament elevat. (3) Debilitat (interna): dependència d'un client. (4) Debilitat (interna), perquè el creixement de l'empresa és inferior al del mercat; el creixement del mercat, en canvi, és una oportunitat externa. (5) Oportunitat (externa): ajuda pública. (6) Amenaça (externa): nova competència.

b) Quota l'any vinent = 12 % · $\tfrac{1{,}03}{1{,}06}$ = 11,66 %. Per mantenir el 12 %, les vendes haurien de ser 5.000.000 · 1,06 = 5.300.000 €, és a dir, 150.000 € més que amb un creixement del 3 %.

c) FO: aprofitar la rendibilitat per invertir en digitalització amb l'ajuda del 40 % i vendre en línia. DO: fer servir l'ajuda i el creixement del mercat per captar clients nous i reduir la dependència del client principal. FA: utilitzar la marca artesana per diferenciar-se del preu de la cadena. DA: reduir l'endeutament i diversificar clients abans que la nova competència pressioni els preus.

d) El DAFO sintetitza l'anàlisi interna i externa i serveix per formular estratègies. El PESTEL analitza el macroentorn general (polític, econòmic, sociocultural, tecnològic, ecològic i legal) i les cinc forces de Porter analitzen la competència del sector (rivalitat, entrants, substituts, clients i proveïdors): ambdues alimenten el costat extern del DAFO.

Errors típics

• Classificar el creixement del mercat com a fortalesa de l'empresa.
• Calcular la quota amb la diferència de creixements restant punts.
• Fer un DAFO sense passar a les estratègies.

Conceptes treballats: DAFO, factors interns i externs, quota de mercat, formulació d'estratègies, relació amb PESTEL i Porter.

a) Hi són tots els blocs: segments (hotels), proposta de valor, canals, relació, ingressos, recursos, activitats, socis i costos. Són coherents, però falta quantificar la relació amb els canals (cost de captació) i el preu de les peces i el temps de visita per hotel, que condicionen si dos tècnics són suficients.

b) Bicicletes = 30 · 8 = 240. Ingressos = 240 · 20 = 4.800 € al mes. Marge = 4.800 · 0,65 = 3.120 €. Costos fixos = 900 + 5.600 + 300 = 6.800 €. Resultat = 3.120 − 6.800 = −3.680 € al mes (pèrdua).

c) Punt mort = 6.800 / 0,65 = 10.462 € al mes; en bicicletes, 10.462 / 20 ≈ 523,1 → 524 (arrodonint a l'alça); en hotels, 65,4 → 66 hotels. Preu per ser rendible amb 240 bicicletes: 6.800 / (0,65 · 240) = 43,59 € per bicicleta i mes.

d) Amb un tècnic: costos fixos = 4.000 €; punt mort = 4.000 / 0,65 = 6.154 € al mes = 308 bicicletes = 39 hotels. Opcions: pujar el preu o oferir plans premium, començar amb un tècnic, ampliar el segment (cases rurals, lloguers de bicicletes), pactar amb fabricants per a peces més barates, o vendre kits de manteniment preventiu.

Errors típics

• Pensar que el Canvas és un pla financer: només recull les hipòtesis del model.
• Tractar els sous dels tècnics com a costos variables.
• Calcular el punt mort sense tenir en compte que les peces són un percentatge dels ingressos.

Conceptes treballats: model Canvas, coherència entre blocs, punt mort en ingressos, estructura de costos, canvis en el model de negoci.

a) Preinscripció = 150 / 5.000 = 3,0 %. Comanda pagada = 12 / 5.000 = 0,24 %.

b) Visites = 600 / 0,0024 = 250.000. Cost publicitari = 250.000 · 0,40 = 100.000 €. CAC = 0,40 / 0,0024 = 166,67 €, més de tres vegades el marge de la primera compra (45 €): perd diners per cada client. Marge total = 27.000 €, que no cobreix els 100.000 € de publicitat.

c) CAC = marge → 0,40 / c = 45 → c = 0,89 %, quasi quatre vegades la conversió actual. Amb 2,7 compres per client, el valor és 45 · 2,7 = 121,5 € i el CAC continua sent de 167 €: supera el valor, de manera que ni amb compres repetides no es recupera el cost d'adquisició.

d) El cicle lean és construir un producte mínim viable, mesurar el comportament real dels clients i aprendre per decidir. Aquí les dades mostren que el canal de publicitat directa no és viable amb aquest producte i aquest preu. Cal pivotar: canviar el segment (empreses que compren agendes per regal), el canal (xarxes o botigues) o la proposta (preu més alt, més personalització), i tornar a mesurar. Perseverar sense canvis significaria perdre diners amb cada client.

Errors típics

• Confondre l'interès (preinscripció) amb la disposició a pagar (comanda).
• Fer servir la taxa de preinscripció per calcular el CAC.
• Perseverar a ultrança en comptes d'aprendre de les dades.

Conceptes treballats: Lean Startup, producte mínim viable, conversió, cost d'adquisició de client, pivotar o perseverar.

a) Mesos d'usuari del mes 0 al 6: 2,63. Mesos 7 a 11: 0,21 · (0,98 + $0{,}98^{2}$ + … + $0{,}98^{5}$) = 0,989. Total = 3,62 mesos. Marge mensual = 9 · 0,80 = 7,20 €. Valor en 12 mesos = 3,62 · 7,20 = 26,1 €.

b) El valor (26,1 €) és 0,87 vegades el cost de captació (30 €): en 12 mesos no es recupera la inversió. Amb la cua d'usuaris fidels (baixa del 2 % mensual), el valor acumulat arriba a 30 € després d'uns 16 mesos. El problema és que el 55 % es perd el primer mes.

c) Que la corba s'aplani indica que hi ha un nucli d'usuaris (≈ 21 %) que troba valor en el producte; el problema és l'embut dels primers mesos. Captar una persona del nucli fidel costa $\tfrac{30}{0{,}21}$ = 143 € de mitjana (tenint en compte que només un 21 % es queda).

d) Perseverar amb canvis: no abandonar, perquè el nucli de retenció existeix i acaba pagant la captació, però no continuar igual; probablement convé pivotar la proposta d'entrada per apropar-se al segment que es queda (per exemple, una experiència d'inici millor i una segmentació cap als perfils fidels) i fer proves A/B de onboarding, d'enviaments i de preu. Mesurar la retenció del mes 1 i del mes 3 de les noves cohorts.

Errors típics

• Pensar que una retenció baixa significa fracàs total: el que importa és si s'estabilitza i qui es queda.
• Comparar el cost de captació amb el valor d'un sol mes d'un usuari.
• Confondre les dades d'una cohort amb les de tot el conjunt d'usuaris.

Conceptes treballats: Lean Startup, mètriques de retenció per cohorts, valor de vida, pivotar o perseverar, ajust producte-mercat.

a) Protecció fins al 2046 (20 anys des del 2026). Des de la concessió (2029), n'hi queden 17. Com que l'obsolescència arriba als 8 anys, no té sentit pagar taxes més enllà d'aquest moment: es pot deixar caducar.

b) Regalies anuals = 0,04 · 1.500.000 = 60.000 €. Valor actual de 8 anys = 60.000 · 5,7466 = 344.798 €. Costos = 9.000 + 600 · 5,7466 = 12.448 €. Valor net = 332.350 €.

c) Si és un secret, qui el fa servir no ha de pagar res a qui el va inventar: tindria el coneixement sense títol de propietat, i el risc és que es descobreixi o se'n faci enginyeria inversa sense poder reclamar-hi res. La patent dona un dret exclusiu que permet llicenciar. Una idea abstracta, sense una aplicació concreta, no és patentable.

d) Patent: invenció tècnica nova, amb activitat inventiva i aplicació industrial (20 anys no prorrogables). Marca: signe distintiu d'un producte o servei (10 anys renovables indefinidament). Disseny industrial: aparença estètica d'un producte. Una invenció ha de ser nova, no òbvia per a un expert i aplicable industrialment.

Errors típics

• Comptar els 20 anys des de la concessió.
• Creure que una patent es pot prorrogar.
• Confondre patent (invenció tècnica) i marca (signe distintiu).

Conceptes treballats: propietat industrial, patent (durada, requisits), secret industrial, marca i disseny, valor d'una patent.

a) Marge unitari = 500 €. Resultat mensual: −6.000, −4.000, −2.000, 0, 2.000, 4.000, 6.000, 8.000 €. Acumulat: −6.000, −10.000, −12.000, −12.000, −10.000, −6.000, 0, 8.000 €.

b) Punt mort mensual = 9.000 / 500 = 18 unitats, que s'assoleix el mes 4 (resultat zero) i es supera a partir del mes 5.

c) La pèrdua acumulada màxima és de 12.000 € (mesos 3 i 4). Finançament màxim = 60.000 + 12.000 = 72.000 €.

d) Resultats mensuals: −7.000, −6.000, −5.000, −4.000, −2.000, 0, 2.000, 4.000 €. La pèrdua acumulada màxima és de 24.000 € i el finançament necessari, 84.000 €, un 17 % més. El pla ha de mostrar com es finança el pic de necessitats, preveure escenaris pessimistes i un coixí de tresoreria, perquè una empresa viable pot morir per falta de liquiditat si no té prou finançament.

Errors típics

• Oblidar la inversió inicial en calcular el finançament màxim.
• Pensar que el punt mort és el moment en què s'ha recuperat tota la inversió: només és el mes en què el resultat mensual deixa de ser negatiu.
• Fer servir només l'escenari optimista.

Conceptes treballats: pla de negoci, previsió de vendes, punt mort mensual, necessitats de finançament, escenaris.

a) Benefici = (3 − 1,75) · 400.000 − 250.000 = 250.000 €.

b) preu +10 %: 370.000 € (+48 %)
volum +10 %: 300.000 € (+20 %)
cost variable +10 %: 180.000 € (−28 %)
costos fixos +10 %: 225.000 € (−10 %)

c) Més sensible és el preu (+48 %), després el cost variable (−28 %), el volum (+20 %) i els costos fixos (−10 %). El preu és determinant perquè un 10 % de preu són 0,30 € per unitat, que van íntegres al marge, mentre que el marge unitari és d'1,25 €: el benefici s'amplifica. També el benefici és una diferència entre ingressos i costos grans, i per això petits canvis proporcionals tenen efectes grans.

d) Cal estudiar bé el preu, el posicionament i els costos variables, i fer proves de mercat abans de llançar. Convé definir escenaris prudents, plans de contingència (per exemple, acords amb proveïdors que fixin el cost) i controlar les variables més sensibles. Un pla de negoci que no contempla aquests riscos és massa optimista.

Errors típics

• Modificar diverses variables a la vegada i atribuir l'efecte total a una sola.
• Calcular la variació en punts sobre els ingressos en lloc de sobre el benefici base.
• Pensar que el volum és la variable més important perquè sempre ho sembla.

Conceptes treballats: pla de negoci, anàlisi de sensibilitat, estructura de costos, risc, marge unitari.

a) A: (8 − 6) · 160.000 − 120.000 = 200.000 €. B: (16 − 9) · 70.000 − 280.000 = 210.000 €. C: (11 − 8) · 80.000 − 200.000 = 40.000 €.

b) A: (7,20 − 6) · 160.000 − 120.000 = 72.000 € (−64 %). B: (16 − 9) · 59.500 − 280.000 = 136.500 € (−35 %).

c) Liderat en costos: ser el productor més barat del sector amb eficiència, volum i control de costos, per vendre més barat que els altres i guanyar amb un volum alt. Diferenciació: oferir un producte percebut com a únic (qualitat, marca, sostenibilitat) per cobrar un preu més alt. C no és ni el més barat ni el més diferenciat: no pot competir en preu amb A ni justificar un preu premium com B, i obté el benefici més baix.

d) Triar una direcció: si pot reduir costos amb escala o tecnologia, apostar pel cost; si té un atribut valorat (ecològic, local), reforçar-lo i apujar el preu. Canviar d'estratègia requereix inversió i temps, de manera que convé fer-ho de manera planificada.

Errors típics

• Pensar que la diferenciació és sempre millor que el cost, o viceversa: depèn del sector i de la capacitat.
• Calcular el benefici sense tenir en compte els costos fixos.
• Oblidar que una guerra de preus afecta més qui competeix només en preu.

Conceptes treballats: estratègies empresarials (cost i diferenciació), benefici, sensibilitat a una guerra de preus, estratègia a mig camí.

a) Sense cerca: 0,15 · 38.000 = 5.700 €. Amb cerca: 1.200 + 0,02 · 38.000 = 1.200 + 760 = 1.960 €. Estalvi esperat = 3.740 €.

b) Convé fer la cerca si p · 38.000 > 1.200 + 0,02 · 38.000, és a dir, p > (1.200 + 760) / 38.000 = 5,2 %. Per sota d'aquest risc inicial no compensa.

c) Una marca protegeix el signe que distingeix els productes o serveis d'una empresa (nom, logotip) i evita que altres facin servir signes confusos; es registra per 10 anys i es pot renovar indefinidament per períodes de 10 anys. La patent protegeix invencions tècniques durant 20 anys no prorrogables; el nom comercial identifica l'empresa, no el producte.

d) Dominis d'internet, drets d'autor de dissenys, imatges i programari, patents d'altres empreses que es puguin infringir, disseny industrial dels productes, acords de confidencialitat amb socis i treballadors i la titularitat dels invents desenvolupats.

Errors típics

• Confondre cost esperat amb el cost del cas pitjor.
• Pensar que una marca pot caducar als 10 anys: es pot renovar.
• Creure que registrar un nom en el registre mercantil protegeix la marca.

Conceptes treballats: propietat industrial (marca), cost esperat, decisió sota incertesa, durada i renovació, riscos de propietat intel·lectual.

a) Estratègia FO: aprofitar la marca local per entrar al segment en creixement de cervesa sense alcohol. El DAFO identifica on actuar, però no quantifica rendibilitat ni risc: cal contrastar-ho amb un pla (Canvas, previsions) i una validació de mercat.

b) Valor actual dels fluxos si té èxit = 70.000 · 3,1699 = 221.891 €. VAN esperat directe = 0,65 · 221.891 − 150.000 = −5.771 € (lleugerament negatiu).

c) Amb la prova: −20.000 + 0,65 · (221.891 − 130.000) = 39.729 € (positiu). La diferència és 45.500 €: una inversió per fases ha convertit el projecte en rendible, perquè s'evita invertir 130.000 € en el 35 % dels casos en què fracassaria.

d) Indicadors: taxa de conversió de la prova a subscripció, repetició després del primer mes (retenció), preu que els clients accepten, cost d'entrega per comanda i opinions qualitatives. Si la retenció i el marge són prou alts, es continuaria amb la inversió; si són baixos, es pivotaria (per exemple, canvi de segment cap a la restauració o d'entrega a punts de recollida) o s'abandonaria el projecte.

Errors típics

• Prendre la decisió només amb el DAFO i sense quantificar.
• Oblidar que la prova costa diners i només té sentit si revela informació que canvia la decisió.
• Invertir tot el pressupost abans de validar les hipòtesis més arriscades.

Conceptes treballats: DAFO, model Canvas, Lean Startup (producte mínim viable), VAN esperat amb fases, decisió estratègica.