Exercicis de l'empresa, l'empresari i la RSC — Funcionament de l'Empresa 2n Batxillerat

L'escassetat és la situació en què els recursos disponibles (temps, diners, matèries primeres, treball…) són limitats, mentre que les necessitats humanes són il·limitades o, com a mínim, més àmplies que els recursos.

Com que no es pot satisfer tot alhora, cal escollir què es produeix, com i per a qui, i renunciar a alternatives. Per això l'economia estudia com administrar recursos limitats.

Primàries: a) beure aigua i c) dormir, perquè són necessàries per sobreviure.

Secundàries: b) anar a un concert i d) tenir un telèfon d'última generació, perquè milloren el benestar però no són imprescindibles per viure.

Nota: la frontera pot variar segons l'època i la persona (un telèfon pot ser necessari per treballar), però aquí es classifiquen amb el criteri de la importància per a la supervivència.

• Recursos naturals: la fusta del bosc.
• Capital: la serra elèctrica i el torn (capital tècnic o físic).
• Treball: els tres fusters contractats.
• Capacitat empresarial: el propietari, que organitza els altres factors, pren decisions i assumeix el risc.

• Famílies: consumeixen béns i serveis i ofereixen treball a canvi de salaris.
• Empreses: produeixen béns i serveis combinant factors de producció.
• Sector públic: proporciona serveis públics, redistribueix la renda i regula l'activitat econòmica.
• Sector exterior: recull les relacions amb l'estranger (importacions i exportacions, inversions).

El cost d'oportunitat és el valor de la millor alternativa a què renunciem quan prenem una decisió.

Exemple: si dedico dissabte al matí a estudiar en lloc de fer de monitor en un casal (que em pagarien), el cost d'oportunitat d'estudiar és el sou que deixo de guanyar.

Un knowmad (de knowledge i nomad) és un treballador del coneixement, innovador i flexible, que pot treballar des de qualsevol lloc, sovint en remot, per a diversos projectes i amb eines digitals.

Característiques: aprèn de manera contínua, s'adapta als canvis, treballa per projectes i en xarxa i fa servir tecnologia per col·laborar a distància.

El sostre de vidre és el conjunt de barreres invisibles (prejudicis, dificultats de conciliació, xarxes d'influència poc inclusives…) que dificulten que les dones arribin a llocs de direcció tot i tenir la formació i la capacitat necessàries.

És «de vidre» perquè cap norma no ho prohibeix explícitament, però a la pràctica impedeix pujar.

La RSC és el compromís voluntari de l'empresa d'integrar en la gestió preocupacions socials, laborals i mediambientals, i d'assumir l'impacte de la seva activitat sobre treballadors, clients, proveïdors, comunitat i entorn, més enllà del compliment de la llei.

Dimensions: econòmica (resultats i bon govern), social (persones i comunitat) i ambiental (impacte sobre el medi).

És un document en què l'empresa recull els valors i les normes de comportament ètic que s'espera de la direcció, dels treballadors i, sovint, dels proveïdors (honestedat, respecte, no discriminació, ús de la informació, regals, conflictes d'interessos…).

El compleixen totes les persones vinculades a l'empresa que el subscriuen, i s'hi pot associar un canal de consulta o de denúncia.

• Flors del bosc: recurs natural.
• Caixes d'abelles i extractor: capital físic (béns que s'utilitzen en la producció).
• Local llogat: capital físic (l'empresa l'utilitza per produir encara que no en sigui la propietària).
• Dos treballadors de temporada: treball.
• Soci coordinador: capacitat empresarial.
• Els diners per pagar el lloguer o comprar equips: capital financer.

Els diners són capital financer: no produeixen per si mateixos, però permeten adquirir o llogar els béns de capital físic. El lloguer del local és un cost de producció.

Hi ha dos mercats. Al mercat de factors, les famílies ofereixen treball i les empreses paguen salaris (diner de l'empresa a la família). Al mercat de béns i serveis, les empreses ofereixen roba i les famílies la compren (diner de la família a l'empresa).

Així, els membres de la família que treballen a l'empresa tèxtil hi cobren un salari i en gasten una part a la botiga, que paga el salari de la filla. El circuit es completa amb els impostos (sector públic), l'estalvi (sistema financer) i el comerç exterior.

• Iniciativa i detecció d'oportunitats: veu un nínxol de mercat i actua.
• Planificació: fa un estudi de la demanda abans de començar.
• Assumpció del risc: és conscient que pot perdre els estalvis i tira endavant.
• També són vàlides l'autonomia, el compromís o la capacitat de gestionar el finançament.

Plantilla: $\tfrac{124}{200} = 0{,}62$, és a dir, 62 % de dones.

Direcció: $\tfrac{3}{25} = 0{,}12$, és a dir, 12 % de dones.

Interpretació: les dones són majoria a la plantilla però molt minoritàries a la direcció; aquesta bretxa de 50 punts percentuals és un indici de sostre de vidre.

Mesures: criteris de promoció transparents i objectius de paritat en els ascensos; mesures de conciliació (horaris flexibles, teletreball), mentoria i formació en lideratge. Qualsevol mesura raonable és vàlida.

El balanç social és un informe que recull, de manera ordenada i comparable, l'impacte social i mediambiental de l'empresa en un període, per rendir comptes als grups d'interès.

Indicadors possibles: percentatge de contractes indefinits; percentatge de dones en llocs directius; hores de formació per treballador; consum d'energia o emissions de CO₂; residus reciclats; donacions o voluntariat a la comunitat; índex d'accidents laborals.

1. No. És una norma interna que l'empresa s'imposa, tot i que pot reforçar obligacions legals (per exemple, la lluita contra la corrupció).
2. El directiu pot ser sancionat segons el règim laboral i disciplinari de l'empresa; l'empresa pot perdre reputació i confiança, i si hi ha delicte (suborn) hi pot haver responsabilitat penal.
3. Perquè genera confiança en clients, inversors i treballadors, estableix criteris clars i redueix riscos legals i de reputació.

La RSC és una actitud sistemàtica, integrada en la gestió i amb seguiment; una donació puntual és una acció aïllada que no canvia la manera de treballar de l'empresa.

La segona empresa fa RSC (canvia processos i polítiques i en pot informar amb indicadors). La primera fa una acció solidària positiva, però per si sola no és una política de RSC.

Si la donació formés part d'un pla anual de relació amb la comunitat, amb criteris i avaluació, sí que s'hi podria incloure.

• ODS 7 (energia assequible i no contaminant): facilita l'accés a energia renovable.
• ODS 9 (indústria, innovació i infraestructures): contribueix a una indústria més sostenible i a una infraestructura energètica millor.
• ODS 12 (producció i consum responsables): utilitza alumini reciclat i redueix residus.

Hi ha escassetat perquè els recursos (100.000 €) no donen per fer les tres coses. Escollir la pista implica renunciar a les altres dues.

El cost d'oportunitat és el benefici de la millor alternativa descartada (per exemple, el centre de dia, si era la segona millor opció).

Pot decidir comparant necessitats i impacte (nombre de persones beneficiades, urgència, cost de manteniment) i amb participació ciutadana.

• Lloc de treball: el tradicional treballa en un lloc fix i amb horari estable; el knowmad treballa on vulgui, sovint en remot.
• Relació contractual: el tradicional sol tenir contracte amb una sola empresa; el knowmad pot treballar per projectes, com a autònom o per a diversos clients.
• Formació: el tradicional parteix d'una formació inicial amb actualitzacions limitades; el knowmad aprèn de manera constant.

Repte per a l'empresa: atreure i retenir talent flexible, gestionar equips a distància i oferir projectes i autonomia, no només estabilitat.

• Beneficis estables: dimensió econòmica (no és «més enllà de la llei», és el resultat normal de l'activitat).
• Deixar el colorant: dimensió ambiental, més enllà de la llei, perquè la norma encara el permet.
• 15 % de plantilla amb discapacitat: dimensió social; la normativa espanyola exigeix una reserva del 2 % en empreses de 50 o més treballadors, de manera que el 15 % supera el mínim legal.
• Pràctiques a l'institut: dimensió social (comunitat), voluntària.
• Exigència als proveïdors: dimensió social i ètica de la cadena de subministrament; el treball infantil és il·legal, però controlar-lo en tota la cadena és una pràctica de RSC.

Per tant, actua més enllà de la llei en totes les accions excepte els beneficis: el colorant, el 15 % de persones amb discapacitat, les pràctiques i el control de la cadena de proveïdors.

Compliment legal: a, c, e. RSC voluntària: b, d, f.

Criteri: la RSC va més enllà del que exigeix la norma i respon a un compromís propi de l'empresa.

Obstacles possibles: menys accés a finançament o a inversors, xarxes de contactes poc presents en sectors masculinitzats, estereotips i càrrega de cures familiars.

• Administració: línies de microcrèdits i ajuts específics i serveis de mentoria.
• Empresa actual: programes d'intraemprenedoria, excedències per iniciar el projecte i mesures de conciliació.
• Ella: formar-se en gestió i finances, unir-se a xarxes de dones emprenedores i buscar socis o aliats.

Producció màxima: 8 h × 40 = 320 barres, o bé 8 h × 10 = 80 pastissos.

Cost d'oportunitat d'un pastís: 40 / 10 = 4 barres.

Per a 30 pastissos: 30 × 4 = 120 barres de renúncia (en queden 320 − 120 = 200).

Per a 20 pastissos i 200 barres: temps necessari = 20/10 + 200/40 = 2 + 5 = 7 hores, que és menys de 8. Sí, hi arriba i li sobra 1 hora.

Comentari: l'escassetat de temps obliga a renunciar a barres per fer pastissos.

1. Tracte als clients: honestedat en preus, al·lèrgens i origen dels productes. Evita reclamacions i construeix confiança.
2. Proveïdors: prioritat al producte local i de temporada, sense acceptar regals que condicionin la compra. Redueix riscos i dona suport a l'economia local.
3. Igualtat i respecte: tolerància zero amb l'assetjament i la discriminació. Millora el clima laboral i compleix la llei.
4. Medi ambient: separació de residus i reducció del malbaratament alimentari. Estalvia costos i millora la imatge.
5. Compliment: canal de consulta confidencial i mesures davant els incompliments. Fa que el codi no sigui només un paper.

A favor: els accionistes han invertit per obtenir rendiment; sense beneficis l'empresa no sobreviu ni crea llocs de treball; les obligacions socials les ha de fixar la llei i les ha de gestionar l'Estat.

En contra: l'empresa depèn de la societat (treballadors, clients, entorn) i en pateix els riscos si no hi respon; la RSC pot millorar la reputació, reduir costos (energia, rotació de personal) i atreure talent i inversors.

Conclusió possible: el benefici és necessari però no suficient; una RSC ben aplicada és compatible amb la rendibilitat a llarg termini. Es valora la qualitat de l'argumentació.

El programari i els equips són capital (físic o intangible), no treball, perquè els paga l'empresa i s'amortitzen. Cal distingir-los dels treballadors que els dissenyen i els supervisen.

El coneixement i la capacitat de gestionar dades s'han convertit en un factor clau: no es consumeix en usar-lo, es pot compartir i és la base de l'avantatge competitiu. Alguns autors el consideren un factor propi i d'altres el vinculen al capital humà.

Els treballadors passen de tasques repetitives a tasques de supervisió, anàlisi i creativitat, cosa que exigeix formació contínua (perfil knowmad).

• ODS 7: benefici, ús d'energia neta si l'electricitat és renovable; conflicte, el cost i la dependència de la xarxa elèctrica.
• ODS 9: benefici, innovació i infraestructura; conflicte, una inversió elevada que pot posar en risc una empresa petita.
• ODS 12: benefici, menys contaminació en l'ús; conflicte, la producció i el reciclatge de les bateries.

Conclusió: cal un pla per fases que prioritzi i mesuri l'impacte global.

1) d. 2) a. 3) c. 4) b.

Justificació breu: 1) és la definició d'escassetat; 2) són barreres no formals; 3) és una norma interna; 4) l'ODS 12 és «Producció i consum responsables» (l'energia neta és l'ODS 7).

1. Empreses (la cooperativa i els supermercats), famílies (els pagesos com a propietaris i treballadors, i els clients finals com a consumidors) i, indirectament, el sector públic (ajuts, impostos).
2. Capital (físic).
3. El balanç social i el codi de conducta mostren que rendeix comptes dels impactes socials i ambientals més enllà de la llei.
4. Una presidenta demostra que els llocs de direcció són accessibles a les dones; la cooperativa pot fixar objectius de paritat, oferir formació en lideratge i fer visibles aquests exemples.

a) Les llars compren productes a l'empresa (la seva despesa és ingrés de l'empresa) i li ofereixen treball i capital; l'empresa els paga salaris i dividends. L'empresa compra fusta a proveïdors (altres empreses) i paga impostos al sector públic, que torna serveis i, de vegades, subvencions. És un circuit: el que gasten les llars és ingrés de les empreses, i els salaris que paguen les empreses són renda de les llars.

b) Compres: 180.000 €. BAI = 600.000 − 180.000 − 220.000 − 40.000 = 160.000 €. Impost (25 %) = 40.000 €. Benefici net = 120.000 €.

c) Vendes: 510.000 €; compres: 153.000 €. BAI = 510.000 − 153.000 − 220.000 − 40.000 = 97.000 €; impost: 24.250 €; benefici net = 72.750 €. La variació és −39,4 %: una caiguda del 15 % de les vendes provoca una caiguda del 39,4 % del benefici, perquè els salaris i l'amortització no baixen.

d) Cal recuperar 47.250 € de benefici net, és a dir, 47.250 / 0,75 = 63.000 € de benefici abans d'impostos. Això és un 28,6 % dels salaris. Retallar-los així vol dir menys ocupació o menys renda per a les llars, que després compraran menys: l'empresa redueix la seva pròpia demanda futura. A més, perd personal format. És preferible buscar nous mercats o millorar la productivitat.

Errors típics

• Calcular l'impost sobre les vendes i no sobre el benefici abans d'impostos.
• Suposar que tots els costos baixen un 15 %: els salaris i l'amortització són fixos a curt termini.
• Per recuperar el benefici net, oblidar que cal dividir entre 0,75 per passar al benefici abans d'impostos.

Conceptes treballats: agents econòmics i circuit econòmic, costos fixos i variables, benefici, impost de societats, efecte de la demanda sobre el benefici.

a) Inversió neta: 90.000 − 20.000 = 70.000 €. Estalvi anual: 0,30 · 60.000 = 18.000 €. Pay-back = 70.000 / 18.000 = 3,89 anys.

b) La factura passa a ser 66.000 € i l'estalvi, 19.800 €. Pay-back = 70.000 / 19.800 = 3,54 anys: com més cara és l'energia, més ràpid es recupera la inversió.

c) És totes dues coses: té una justificació econòmica (recuperació en menys de 4 anys) i un impacte ambiental (menys energia de fonts contaminants), per això és RSC de dimensió ambiental. Es relaciona amb l'ODS 7 (energia assequible i no contaminant) i, per l'efecte sobre la manera de produir, també amb l'ODS 12 (producció i consum responsables). Que sigui rendible no la invalida com a RSC: la RSC no exigeix perdre diners.

d) Una donació puntual és filantropia: no canvia com produeix l'empresa ni com tracta la plantilla, els proveïdors o l'entorn. La RSC és una manera de gestionar l'empresa de forma continuada, amb un codi de conducta, objectius mesurables i un balanç social que informi de l'impacte social i ambiental. La donació pot complementar la RSC, però no la substitueix.

Errors típics

• Calcular el pay-back amb la inversió bruta, oblidant la subvenció.
• Pensar que la RSC és només filantropia o que una acció rendible no pot ser RSC.
• Confondre l'ODS 7 (energia) amb l'ODS 12 (producció i consum responsables).

Conceptes treballats: responsabilitat social corporativa, ODS 7 i 12, filantropia davant de RSC, pay-back, balanç social.

a) Plantilla: $\tfrac{42}{60}$ = 70 %. Direcció: $\tfrac{1}{8}$ = 12,5 %. Comandaments intermedis: $\tfrac{6}{20}$ = 30 %.

b) Bretxa = $\tfrac{31\text{.}500 - 28\text{.}350}{31\text{.}500}$ = 10,0 %.

c) La proporció de dones cau en pujar de nivell (70 % → 30 % → 12,5 %) tot i ser majoria a la plantilla: és el patró del sostre de vidre, la barrera invisible que dificulta l'accés de les dones als càrrecs directius. Pot venir de processos de promoció poc transparents, falta de mesures de conciliació, models de lideratge masculinitzats o estereotips. Amb només aquestes dades no es pot afirmar que hi hagi discriminació directa: caldria comparar a igualtat de lloc, antiguitat i formació, perquè la bretxa mitjana pot venir en part del fet que hi ha més dones en llocs menys remunerats.

d) El 40 % de 8 és 3,2, de manera que cal arribar a 4 llocs (3 serien un 37,5 %, per sota de l'objectiu; 4 són un 50 %). Les dones n'han d'ocupar 3 més. Mesures possibles: criteris de promoció transparents i currículums cecs, mentoria i formació en lideratge, mesures de conciliació que no penalitzin la carrera. Amb 60 persones, l'empresa supera el llindar de 50 persones i, segons la Llei orgànica 3/2007, ha de tenir un pla d'igualtat, que comença amb un diagnòstic de la situació.

Errors típics

• Calcular la bretxa respecte del salari de les dones en comptes del dels homes.
• Arrodonir el 3,2 a 3 llocs i afirmar que ja s'assoleix el 40 %.
• Concloure que hi ha discriminació salarial directa només a partir de mitjanes, sense comparar llocs equivalents.

Conceptes treballats: sostre de vidre, igualtat de gènere, percentatges, bretxa salarial, pla d'igualtat, interpretació d'indicadors.

a) Costos explícits: 2.400 + 500 + 300 + 200 = 3.400 €. Benefici comptable = 7.500 − 3.400 = 4.100 €.

b) Costos d'oportunitat: lloguer del local que no cobra, 900 €; salari alternatiu, 1.800 €; interès dels estalvis, 30.000 · $\tfrac{0{,}03}{12} = 75{,}00$ €. Total = 2.775,00 €. Benefici econòmic = 4.100 − 2.775,00 = 1.325,00 €.

c) El benefici econòmic és positiu: el taller dona més que la millor alternativa (llogar el local, treballar per compte d'altri i dipositar els estalvis), per tant val la pena continuar-hi. Si fos negatiu, tot i tenir benefici comptable, seria més avantatjós abandonar el taller.

d) Els recursos (temps, local, estalvis) són escassos i tenen usos alternatius; per això escollir-ne un implica renunciar a un altre. Factors de producció: el treball (la Maria) i el capital (eines, local, estalvis invertits); els materials són recursos naturals transformats (factor terra o recursos naturals).

Errors típics

• Comptar dues vegades el mateix cost (per exemple, sumar un lloguer que no es paga i alhora un lloguer pagat).
• Pensar que un benefici comptable positiu implica sempre que el negoci és la millor opció.
• Oblidar que el temps de l'empresària també és un recurs escàs amb cost d'oportunitat.

Conceptes treballats: escassetat, cost d'oportunitat, benefici comptable i econòmic, factors de producció, perfil emprenedor.

a) Abans: abocador 84 t · 85 = 7.140 €; venda de reciclat 36 t · 25 = 900 €; resultat = −6.240 € (cost net). Després: residus totals 108 t; abocador 43,2 t · 85 = 3.672 €; reciclat 64,8 t · 25 = 1.620 €; resultat = −2.052 €.

b) La millora és −2.052 − (−6.240) = 4.188 € l'any, inferior als 14.000 € que costa el programa; per tant, no s'autofinança. Falta un benefici addicional d'almenys 9.812 € l'any.

c) A favor: l'ODS 12 (producció i consum responsables) i l'economia circular poden donar accés a clients que exigeixen traçabilitat ambiental, a ajuts públics i a una millor reputació, i anticipen normes més estrictes sobre residus. També milloren la relació amb la comunitat i la plantilla. Riscos: el benefici addicional és incert i difícil de quantificar; si no es materialitza, l'empresa perd diners cada any. Una bona pràctica és fixar indicadors i revisar el programa al cap d'un o dos anys.

Errors típics

• Comptar el reciclat com a cost i l'abocador com a ingrés.
• Reduir els residus totals un 10 % i oblidar recalcular les tones reciclades sobre el nou total.
• Concloure que, si no s'autofinança, la RSC no té sentit: el benefici pot ser indirecte i a llarg termini.

Conceptes treballats: economia circular, ODS 12, RSC, anàlisi cost-benefici, grups d'interès.

a) Formació: 1.360/80 = 17 h per persona el 2025 i 1.020/85 = 12 h el 2026. Compres locals: 40 % el 2025 i 30 % el 2026. Accidents per cada 100 persones: $\tfrac{5}{80}$ · 100 = 6,25 el 2025 i $\tfrac{2}{85}$ · 100 = 2,35 el 2026.

b) Milloren la sinistralitat (més del 60 % menys d'accidents per persona) i l'energia renovable (del 20 % al 35 %). Empitjoren la formació (de 17 a 12 hores per persona) i les compres locals (del 40 % al 30 %). Com que la plantilla creix, la caiguda de la formació per persona és més gran que la del total d'hores.

c) Objectius possibles: recuperar 17 hores de formació per persona el 2027 (amb 85 persones, 1.445 hores) i tornar al 40 % de compres locals en dos anys. El balanç social fa visible l'impacte social i ambiental de l'empresa, ajuda a detectar tendències (aquí, deixar de formar mentre es creix) i permet donar comptes a clients, plantilla, proveïdors i administracions. Perquè sigui creïble, ha de mesurar igual cada any i incloure també els resultats negatius.

Errors típics

• Comparar totals (1.360 davant de 1.020 hores) sense relacionar-los amb la plantilla.
• Interpretar només els indicadors que milloren i ocultar els que empitjoren.
• Plantejar objectius vagues («millorar la formació») sense xifra ni termini.

Conceptes treballats: balanç social, indicadors de RSC, interpretació de dades, grups d'interès, objectius mesurables.

a) A 90 dies: 720.000 · $\tfrac{90}{365}$ = 177.534 €. A 60 dies: 118.356 €. A 30 dies: 59.178 €.

b) De 90 a 60 dies l'empresa perd 59.178 € de finançament gratuït, amb un cost de 2.959 € l'any (al 5 %). De 90 a 30 dies, 118.356 €, amb un cost de 5.918 € l'any.

c) El saldo addicional que el proveïdor ha de finançar és de 30.000 €. Al 8 %, el cost és 30.000 · 0,08 = 2.400 € l'any.

d) Pagar a 90 dies trasllada finançament als proveïdors petits, que el paguen més car que l'empresa (8 % davant del 5 %) i poden tenir problemes de tresoreria: aquest proveïdor suporta 2.400 € d'interessos per un finançament que a l'empresa li costaria 1.500 € (30.000 · 0,05). A més, amb un termini superior a 60 dies, l'empresa incompliria la normativa. Des de la RSC, pagar a temps és una pràctica responsable amb la cadena de proveïdors; es pot compensar el cost amb la negociació de preus o amb finançament més barat.

Errors típics

• Confondre el saldo mitjà de proveïdors amb les compres anuals.
• Calcular el cost financer amb el tipus del proveïdor en lloc del de l'empresa (cada part té el seu).
• Pensar que l'estalvi per a l'empresa és net, sense tenir en compte l'impacte sobre els proveïdors i la normativa.

Conceptes treballats: RSC amb proveïdors, termini mitjà de pagament, cost financer, finançament comercial, normativa.

a) Energia solar: 250.000 · 0,40 = 100.000 kWh. Estalvi = 100.000 · 0,16 = 16.000 € l'any. Pay-back = 52.000 / 16.000 = 3,25 anys. CO₂ evitat: 100.000 · 0,2 / 1.000 = 20 t l'any.

b) (1) ODS 7, energia assequible i no contaminant. (2) ODS 9, indústria, innovació i infraestructures (innovació amb la universitat). (3) ODS 12, producció i consum responsables (reutilització).

c) Complir la llei és el mínim exigible (per exemple, la normativa de prevenció de riscos laborals o els límits d'emissions); la RSC comença quan l'empresa fa voluntàriament més del que li exigeixen. Les tres accions van més enllà del mínim legal.

d) Sí: comunicar xifres (kWh, tones de CO₂, percentatge reciclat) dona credibilitat i permet als grups d'interès comparar amb altres empreses. El risc és el greenwashing: presumir de compromisos ambientals sense dades verificables, o magnificar una acció petita, cosa que fa perdre confiança.

Errors típics

• Calcular el pay-back com a estalvi dividit entre inversió, en lloc d'inversió dividida entre estalvi anual.
• Pensar que tota acció ambiental és una obligació legal.
• Confondre l'ODS 9 (innovació i infraestructures) amb l'ODS 12 (producció i consum responsables).

Conceptes treballats: ODS 7, 9 i 12, RSC més enllà de la llei, pay-back, comunicació responsable.

a) Hores teòriques: 40 · 1.760 = 70.400 h. Abans: 70.400 · 0,05 = 3.520 h, que costen 59.840 €. Després: 70.400 · 0,035 = 2.464 h, que costen 41.888 €.

b) Estalvi = 59.840 − 41.888 = 17.952 €. Benefici net = 17.952 − 12.000 = 5.952 € l'any.

c) Per cobrir 12.000 € calen 706 hores, és a dir, $\tfrac{706}{70\text{.}400}$ ≈ 0,0100 = 1,00 punts percentuals de reducció. Com que la prova pilot en dona 1,5, el programa és rendible amb un cert marge de seguretat.

d) Avantatges: més satisfacció i retenció del talent, millor clima, atracció de candidatures i inclusió de persones amb responsabilitats familiars. Inconvenients: dificultats de coordinació, risc de desconnexió o de sobrecàrrega fora de l'horari, i costos de mitjans digitals. Els resultats d'una prova pilot petita poden no mantenir-se a tota l'empresa.

Errors típics

• Calcular l'estalvi aplicant l'1,5 % al cost total en comptes de fer-ho a les hores teòriques.
• Confondre punts percentuals i variació relativa (de 5 % a 3,5 % són 1,5 punts, però una reducció relativa del 30 %).
• Considerar només el cost directe i no els beneficis intangibles de la RSC interna.

Conceptes treballats: responsabilitat social interna, absentisme, anàlisi cost-benefici, punts percentuals, motivació.

a) Producció: 14 · 1.000 + 6 · 800 = 18.800 unitats al mes. Cost laboral: 20 · 1.850 = 37.000 €. Cost per unitat = 37.000 / 18.800 = 1,968 €.

b) Subvenció mensual: 6 · 4.000 / 12 = 2.000 €. Cost net = 35.000 €; per unitat, 35.000 / 18.800 = 1,862 €.

c) Empresa convencional: producció 20.000 unitats; cost per unitat = 37.000 / 20.000 = 1,850 €.

d) Amb subvenció, el cost per unitat (1,862 €) és pràcticament igual al d'una empresa convencional (1,850 €); sense ella és un 6,4 % més alt. L'empresa té un valor social clar: dona ocupació i formació a persones amb dificultats d'accés al mercat laboral, objectiu que l'economia social prioritza sobre el benefici. La subvenció compensa el cost de la menor productivitat durant la inserció, però crea dependència: si es redueix o es retarda, la viabilitat perilla; convé diversificar clients i millorar la productivitat amb formació.

Errors típics

• Aplicar la subvenció anual d'una vegada al càlcul mensual.
• Jutjar l'empresa només pel cost per unitat, ignorant la seva finalitat social.
• Pensar que les empreses d'inserció no han de ser viables econòmicament.

Conceptes treballats: economia social i empreses d'inserció, productivitat, subvencions, cost laboral per unitat, objectius no lucratius de l'empresa.